{"id":2144,"date":"2016-07-21T07:05:41","date_gmt":"2016-07-21T07:05:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blog-staging.iclinic.com.br\/index.php\/2016\/07\/21\/como-aplicar-o-lean-em-clinicas-medicas\/"},"modified":"2025-09-16T14:32:29","modified_gmt":"2025-09-16T17:32:29","slug":"como-aplicar-o-lean-em-clinicas-medicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/iclinic.com.br\/blog\/como-aplicar-o-lean-em-clinicas-medicas\/","title":{"rendered":"Como aplicar o Lean em cl\u00ednicas m\u00e9dicas e consult\u00f3rios?"},"content":{"rendered":"
\n

O conceito de Lean n\u00e3o \u00e9 nenhuma novidade para o mundo dos empreendedores.<\/p>\n

Por\u00e9m, ele \u00e9 geralmente aplicado \u00e0s ind\u00fastrias, e poucos percebem seu potencial para a realidade de muitos outros neg\u00f3cios \u2014 inclusive no setor de sa\u00fade!<\/p>\n

Neste artigo vamos explicar como essa teoria funciona, al\u00e9m de dar dicas de como aplicar o Lean em cl\u00ednicas m\u00e9dicas<\/strong>.<\/p>\n

A filosofia do Lean<\/strong><\/h2>\n

A filosofia da gest\u00e3o Lean surgiu na manufatura japonesa.<\/p>\n

O termo \u201clean\u201d, que \u00e9 frequentemente traduzido como \u201cenxuto\u201d<\/strong>, foi usado pela primeira vez por John Krafic em um artigo de 1988, baseado em sua tese de mestrado na Escola de Gest\u00e3o do MIT, nos EUA.<\/p>\n

Essa tese foi feita a partir de suas observa\u00e7\u00f5es sobre o modo de funcionamento da linha de produ\u00e7\u00e3o da Toyota<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n

A ideia central do Lean consiste em otimizar o valor oferecido ao cliente<\/strong><\/a> \u2014 ou, no seu caso, ao paciente \u2014, ao mesmo tempo em que o desperd\u00edcio \u00e9 minimizado<\/strong>.<\/p>\n

Em outras palavras, mais valor com menos recursos!<\/p>\n

\"como<\/p>\n

O Lean em cl\u00ednicas m\u00e9dicas<\/strong><\/h2>\n

O primeiro passo para aplicar o Lean em cl\u00ednicas m\u00e9dicas \u00e9 identificar onde est\u00e1 o valor, na vis\u00e3o do paciente.<\/p>\n

O Institute of Medicine<\/a>, dos EUA, levanta seis pontos-chave: agilidade, seguran\u00e7a, efic\u00e1cia, efici\u00eancia, justi\u00e7a e foco no paciente.<\/p><\/blockquote>\n

O segundo passo, ent\u00e3o, \u00e9 identificar onde est\u00e3o os desperd\u00edcios<\/strong>, ou seja, quais s\u00e3o os procedimentos desnecess\u00e1rios ou simplesmente n\u00e3o-cr\u00edticos.<\/p>\n

Eles geram atrasos e custos adicionais, podendo at\u00e9 mesmo provocar insatisfa\u00e7\u00e3o nos pacientes \u2014 e, portanto, devem ser eliminados para melhorar o fluxo de trabalho em sua cl\u00ednica<\/a><\/strong>.<\/p>\n

A filosofia Lean ainda promove a aceita\u00e7\u00e3o de que pode ser preciso incorporar mais procedimentos ao cotidiano de trabalho, mas apenas se ele for agregar valor ou reduzir desperd\u00edcios.<\/p>\n

Ou seja, o Lean vai contra a tend\u00eancia de adotar mais e mais procedimentos sem qualquer objetivo estrat\u00e9gico<\/strong>, simplesmente para aumentar a complexidade da gest\u00e3o.<\/p>\n

Os principais desperd\u00edcios em cl\u00ednicas<\/strong><\/h2>\n

Vamos falar agora sobre os principais desperd\u00edcios observados em cl\u00ednicas de sa\u00fade<\/strong>.<\/p>\n

Basicamente, podemos identificar tr\u00eas categorias principais de desperd\u00edcio: de tempo, de recursos humanos e de recursos materiais<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n

Refletir sobre isso \u00e9 essencial para a filosofia Lean<\/a>.<\/p>\n

\"aplicar<\/p>\n

Desperd\u00edcio de tempo<\/strong><\/h3>\n

Sinais:<\/strong> esperas prolongadas para atendimento; atendimentos mais longos do que o necess\u00e1rio devido \u00e0 desorganiza\u00e7\u00e3o interna; prazos muito longos para retorno ao consult\u00f3rio.<\/p><\/blockquote>\n

Para evitar o desperd\u00edcio de tempo, \u00e9 preciso organizar melhor o fluxo de trabalho da cl\u00ednica<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Uma sugest\u00e3o muito simples \u00e9 o controle do hor\u00e1rio de trabalho da equipe m\u00e9dica<\/strong><\/a>, a fim de alcan\u00e7ar uma redu\u00e7\u00e3o de atrasos no in\u00edcio dos hor\u00e1rios da manh\u00e3 e da tarde.<\/p>\n

Essa medida tamb\u00e9m permite que os m\u00e9dicos completem sua agenda dentro do estipulado, evitando a necessidade de horas extras.<\/p>\n

\u00c9 importante, tamb\u00e9m, agilizar passos antes do atendimento<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n

Os pacientes podem, por exemplo, passar por uma triagem durante a espera, onde uma enfermeira vai coletar informa\u00e7\u00f5es que ser\u00e3o repassadas ao m\u00e9dico.<\/p>\n

Assim, o m\u00e9dico pode pular essa etapa quando o paciente entrar em sua sala e ir direto para o atendimento propriamente dito.<\/p>\n

Finalmente, sabemos que ocorre muito desperd\u00edcio de tempo quando o paciente precisa agendar um retorno para trazer exames ou fazer acompanhamento com o m\u00e9dico<\/strong>. Em v\u00e1rios casos, o retorno pode levar meses!<\/p>\n

Uma solu\u00e7\u00e3o \u00e9 deixar sempre alguns intervalos de poucos minutos reservados entre um paciente e outro para o agendamento de retornos, que s\u00e3o tipicamente mais breves.<\/p>\n

Se n\u00e3o forem solicitados, esses intervalos podem ser incorporados ao hor\u00e1rio regular de atendimento. Outra alternativa \u00e9 fazer um pr\u00e9-agendamento do retorno assim que o paciente sair da consulta.<\/p>\n

Vale a pena ressaltar que, quando falamos em agilizar o atendimento, \u00e9 essencial que a qualidade do mesmo n\u00e3o seja prejudicada<\/a><\/strong>.<\/p>\n

S\u00f3 podemos agilizar atrav\u00e9s de uma melhoria da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong>: consultando o hist\u00f3rico do paciente antes da consulta, preparando os equipamentos de que o m\u00e9dico poder\u00e1 precisar e mantendo a sala devidamente organizada.<\/p><\/blockquote>\n

Em \u00faltimo caso, se a agenda dos m\u00e9dicos n\u00e3o for mais suficiente para atender \u00e0 demanda de atendimentos, pode ser a hora de contratar mais um membro para o corpo m\u00e9dico<\/strong> da cl\u00ednica.<\/p>\n

Para evitar desperd\u00edcios, essa contrata\u00e7\u00e3o pode ser feita sob um regime diferenciado, em que o novo m\u00e9dico atenda apenas nos dias e hor\u00e1rios em que houver maior fluxo de pacientes.<\/p>\n

\"eBook<\/a><\/p>\n

Desperd\u00edcio de recursos humanos<\/a><\/strong><\/h3>\n

Sinais:<\/strong> m\u00e1 aloca\u00e7\u00e3o de assistentes, secret\u00e1rias ou enfermeiras nas escalas de trabalho; m\u00e1 distribui\u00e7\u00e3o de tarefas entre a equipe da cl\u00ednica.<\/p><\/blockquote>\n

Muitas vezes, vemos duas ou tr\u00eas secret\u00e1rias na recep\u00e7\u00e3o da cl\u00ednica, mesmo quando n\u00e3o h\u00e1 muitos pacientes para recepcionar<\/a>.<\/p>\n

Para evitar esse desperd\u00edcio de recursos humanos, o ideal \u00e9 reorganizar as escalas de trabalho e redistribuir as responsabilidades<\/strong>.<\/p>\n

Por exemplo, em vez de deixar as duas secret\u00e1rias atendendo na recep\u00e7\u00e3o, uma delas pode ficar exclusivamente respons\u00e1vel por essa tarefa enquanto a outra organiza materiais e ajuda os pacientes antes da consulta.<\/p>\n

Assim, cada uma poder\u00e1 se concentrar melhor em suas responsabilidades espec\u00edficas, o que aumenta a produtividade<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Desperd\u00edcio de recursos materiais<\/strong><\/h3>\n

Sinais:<\/strong> uso pouco otimizado de m\u00e1quinas devido a erros no processo de agendamento; perda de materiais hospitalares por falta de controle de compras e estocagem.<\/p><\/blockquote>\n

Pense no seguinte exemplo: uma cl\u00ednica possui uma m\u00e1quina de resson\u00e2ncia eletromagn\u00e9tica.<\/p>\n

Todos os dias, a cl\u00ednica agenda oito resson\u00e2ncias, sendo quatro de manh\u00e3 e quatro \u00e0 tarde. Por\u00e9m, s\u00f3 realiza seis ou sete, pois sempre h\u00e1 um paciente que desmarca o procedimento. Ent\u00e3o, naquele per\u00edodo de quase uma hora, a m\u00e1quina fica parada e improdutiva<\/strong>.<\/p>\n

Se a cl\u00ednica tivesse um processo de agendamento mais eficiente<\/strong><\/a> \u2014 por exemplo, com um sistema de lista de espera ou um termo de compromisso \u2014 seria poss\u00edvel aproveitar melhor a m\u00e1quina.<\/p><\/blockquote>\n

Ela estaria operando oito horas por dia, mais pacientes seriam atendidos e a cl\u00ednica n\u00e3o perderia em lucratividade.<\/p>\n

Outro caso cl\u00e1ssico s\u00e3o os materiais desperdi\u00e7ados porque o prazo de validade expirou<\/strong>, ou por terem sido comprados em quantidades maiores do que o necess\u00e1rio.<\/p>\n

Para evitar que isso aconte\u00e7a, o segredo \u00e9 um controle integrado de compras e estoque<\/strong>. Todos os materiais retirados do estoque s\u00e3o contabilizados, e nada \u00e9 comprado at\u00e9 que o estoque atinja o n\u00edvel m\u00ednimo.<\/p>\n

Tamb\u00e9m deve ser feito um controle dos prazos de validade para que, se um item expirar, ele seja imediatamente retirado da prateleira<\/strong>. Assim, pode-se evitar riscos \u00e0 sa\u00fade e \u00e0 seguran\u00e7a dos pacientes.<\/p>\n

Como voc\u00ea pode ver, o controle da agenda e a organiza\u00e7\u00e3o interna da cl\u00ednica s\u00e3o essenciais a fim de reduzir desperd\u00edcios e gerar valor para o paciente \u2014 os dois pilares da filosofia Lean<\/strong>.<\/p>\n

\"Conhe\u00e7a<\/a><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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